招商蛇口刘伟：风险控管是刚性指标

时代周报记者 蔡颖 发自三亚

过去的2018年，是招商蛇口整合上市后的第三个完整年度，也是2016―2018三年利润考核的收官之年。

“从2016年开始到2019年，我们的销售和利润都在稳步上升，尤其是重组之后这三年，我们给股东兑现的分红比例加起来超过150亿元。这在上市公司当中分配的红利算是比较多的。” 8月8日，招商蛇口董事、党委副书记、常务副总经理刘伟在2019博鳌房地产论坛上表示。

招商物业资本化

在公司盈利承诺得到超额兑现的同时，在招商局集团《关于集团开展“质效提升百分之一工程”的通知》要求下，招商蛇口在2018年迎来重组以来最大、最深刻的一次组织变革：招商蛇口总部实行“大部制”，将16个部门重构为9个；将区域重构，5大区变更为9大区；新成立招商公寓、招商健康等专业公司。

除此之外，谈判已久的深圳前海土地整备方案，也在2018年“正式落地”，漳州股权收购亦顺利完成。

此外，今年上半年，深圳前海项目整备再次取得实质性进展。

“目前前海的进展只能用日新月异来形容，天天都在发生变化。一期工程的项目都已经落成，基本雏形已经出来；第二期的项目都已经全部铺开了，除此之外，前海的这个标志性建筑的方案征集都已经完成全球招标，下一步会更快。”8月8日，刘伟在2019博鳌房地产论坛上接受时代周报记者采访时表示。

而在持有物业的探索上，招商蛇口资本化运作提速。7月25日，中航善达公告称，国资委已经同意公司第一大股东中航国际控股将其持有的上市公司22.35%股权转让给招商蛇口。通过收购中航善达，招商物业也将登陆资本市场。

刘伟向时代周报记者称，招商物业的规模做得不小，一直被开发业务板块掩盖了，收购中航善达是央企间的相互协作，也正在推进中，招商蛇口对物业板块抱有比较大的期望。

负债率小幅走高

央企的身份与资源，给了招商蛇口更多低成本扩储的机会。2018年，通过与武钢、昆钢、东风汽车、中国烟草等主业非房地产的国企、央企展开战略合作，前海土地置换出的经营性用地占地逾92万平方米，建筑面积近500万平方米。

低成本土地扩张使得招商蛇口在2019年上半年减少了公开市场拿地。根据东吴证券报告，招商蛇口上半年累计获取土地建筑面积383万平方米，同比减少53%；拿地总成本368亿元，同比减少39%，拿地金额占同期销售规模的36%。

在获得优势资源的同时，招商蛇口的发展速度与规模一直被外界质疑过于保守。为此，刘伟也向时代周报记者解释：“公司不会刻意追求去规模，不会冒进，但也会在进步之中。对排名不关注，很多人提醒我们规模排名，还是把发展做好、产品做好，有些东西是水到渠成。母公司招商局集团也用一些指标来进行考核，主要的不是销售额指标，更多的还是在利润率、周转方面。”

除此之外，招商蛇口的负债率有小幅走高的趋势。数据显示，2015―2018年，招商蛇口的负债率分别为70.52%、69.52%、71.8%、74.28%。

一个值得注意的背景是，常务副总经理朱文凯曾在今年的投资者会议上表示，央企受到风险管控影响，在杠杆上有严格的管控要求。而现在招商局集团对招商蛇口的要求是，有息负债率不能超过50%。

变革之中，挑战也随之产生。招商蛇口大刀阔斧地进行总部架构调整，引发了新一轮高管的离职潮。其中包含副董事长杨天平，招商蛇口华南区域总经理箫睿、华中区域总经理梁会军；原招商蛇口副总经理、深圳区域总经理何飞、副总经理赵军、副总经理龚镭也在去年相继离职。

（Q：时代周报 A：刘伟）

Q: 在外界看来，招商蛇口在杠杆运用比较谨慎？内部是如何看待的？

A：招商局集团历史悠长，也经历了很多风波，所以对风险控管很严格，是内部的刚性指标。去年，招商蛇口的财务成本在4.85%左右，在同行里很低，用杠杆的条件比其他企业好得多，但招商局对下属旗下各个板块有严格的管理，要按照集团要求保持低杆杆率。这也是一种居安思危的表现。

Q:尽管在杠杆运营商保持谨慎，但公司资产负债率连续3年上涨。截至2019年3月31日，负债合计3264.48亿元，资产负债率为73.29%，内部会采取哪些方式来控制负债？

A:上升是由特殊事项带来的，因为我们进行了比较大的交易，比如组建前海自贸、收购漳州招商股权一次性的交易，这些交易都需要付出真金白银，这些资产比公开市场举牌拿到的项目安全得多，但是我们对于有息负债率的严控指标，今年一定会回到承诺的目标下。在拿地方面，我们不允许贷款买地，都必须用自有资金，不依赖负债去发展，所以接下来会强化回款率的考核要求，与此同时对于各个区域也提出要求，如果回款不及时，发展就会受到制约。

Q:招商蛇口2019年的主题是“提质增效”年，如何理解提质增效？为提质增效作出了哪些改变？

A:目前行业竞争日益加剧，我们判断，行业的整个利润率，会回到合理的水平，在此背景下，各个企业之间的竞争，更多的就是自己内部管理核心能力的竞争，所以我们需要努力地提升自身的运转效率，在成本成本、质量、财务等方面都拥有一定优势，这样就可以在同行当中立于不败之地。

具体做法，按照总部管总、区域主战、兵种（专业化公司）组建，对全公司的流程、管理进行再造，从总部的管理，到各个专业事业部，到各个城市公司，都有一系列的举措，目前总部管理部门由16个压缩到9个。在试点的基础上已经在全公司推广，公司方面今年是做了大量的工作，而且效果也很明显。